Scheitern

Einige häufige Ursachen des Scheiterns sind Schuld daran, dass vielversprechende Initiativen wieder einschlafen - selbst wenn viele Akteur*innen theoretisch den Sinn darin sehen. Schließlich ist es auch kein triviales Unterfangen, sich oft in der Freizeit und ehrenamtlich zu organisieren und zu engagieren. Folgende Herausforderungen zu kennen und im Hinterkopf zu behalten, soll euch dabei helfen, diesen vorzubeugen.

Der kritische Faktor

Fast alle Ursachen des Scheiterns hängen damit zusammen bzw. führen dazu, dass Menschen fehlen, die sich um die Erhaltung und Weiterentwicklung der zugrundeliegenden Struktur kümmern (besonders, wenn alles auf ehrenamtlicher Arbeit basiert). Diese Gemeinsamkeit ist nicht verwunderlich, da Zeit und Energie motivierter Menschen die Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer Organisation ist. Teilweise hängt das meiste am Engagement einer einzelnen Person.

Dass es kaum mehr braucht als begeisterte Engagierte (in der Regel die Gründer*innen), ist Stärke und Schwäche zugleich. Wenn diese wegbrechen, steht der Fortbestand der Organisation auf dem Spiel. Bei den hier vorgestellten Ursachen des Scheiterns geht es also vordergründig darum, wie es dazu kommen kann, dass sich nicht (mehr) genug Menschen kümmern. Wie auch sonst im Leben ist Vorbeugung hier effektiver als verspätetes Handeln.

Ursachen

Fluktuation

Abgeschlossene Kerngruppe

Als Aktive seid ihr möglicherweise ein enger Kreis und auch privat miteinander befreundet. Vielleicht ward ihr als Initiativgruppe schon gute Bekannte oder ihr seid mit der Zeit zusammengeschweißt. Prinzipiell ist dies schön, da die Arbeit so mehr Spaß macht. Enge Bindungen zwischen den Mitgliedern der Kerngruppe können aber auch von Nachteil sein, wenn dadurch keine neuen Mitglieder Zugang finden. Selbst wenn ihr das gar nicht wollt, kann der Eindruck entstehen, dass ihr eine exklusive Gruppe seid und ihr nicht unbedingt neue Mitwirkende aufnehmen wollt. Solange ihr als Kerngruppe stabil seid und weitermacht, mag das keine schlimmen Folgen haben. Sobald aber Menschen aus der Kerngruppe ausscheiden und niemand Neues nachrückt, ist der Schaden unter Umständen groß.

Gegen diese Gefahr des Scheiterns hilft eine gelebte Kultur der Offenheit. Denkt von Anfang an daran, wer die Verantwortung übernimmt, sobald ihr oder eure aktiven Kolleg*innen nicht mehr weitermachen. Neue Mitglieder zu gewinnen ist an sich eine eigene Herausforderung - sie langfristig zu motivieren und, damit sie dabei bleiben, ebenfalls. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass ihr klar signalisiert, dass ihr offen für neue Mitstreiter*innen seid. Integriert solche Botschaften in eure Kommunikation sowohl potentiellen Mitgliedern gegenüber, als auch in eurer Öffentlichkeitsarbeit.

Fehlende Finanzierung

Überlastung der Mitglieder

Zivilgesellschaftliches Engagement ist Aufwand. Besonders die Gründungsphase, in der die Prozesse und Rollen ausgehandelt werden, kann zeitintensiv sein, aber auch dauerhaft nimmt es Ressourcen in Anspruch. Und selbst wenn die Initiativ-/Kerngruppe sich um das meiste kümmert, müssen alle beteiligten Zeit investieren. Dies geschieht häufig parallel zu einer (Vollzeit-)Beschäftigung. Falls die Menschen euch das nicht explizit mitteilen (Stichwort Feedback-Kultur), könnt ihr das daran erkennen, dass die Beteiligung nachlässt (auch hierfür kann es mehrere Gründe geben, aber Überlastung ist ein Zentraler). Wenn dadurch die gemeinsame Wirkmacht und damit der Wert des Engagements nachlassen, kann dies wiederum zu weniger Beteiligung führen, bis das Vorhaben irgendwann eingeschlafen ist.

Viel Zeit in Anspruch nehmen organisatorische und administrative Fragen (die W-Fragen), die geklärt werden müssen, bevor das eigentliche Treffen losgehen kann. Dies gilt besonders, wenn die Diskussionen zu diesen Punkten nicht vorbereitet wurden, sondern in Gänze mit allen Mitgliedern geführt werden sollen. Die Zeit, in der alle zusammen in einem (Videokonferenz-)Raum sind, ist sehr kostbar. Alles, was ausgelagert werden kann, sollte ausgelagert werden - in aufgabenspezifische Arbeitsgruppen oder in die Initiativ- bzw. Kerngruppe. Dank eigener Arbeitsweise und regelmäßiger Treffen ist vor allem Letztere in der Lage, sich um alles Organisatorische zu kümmern, Diskussionen vorzubereiten und Vorschläge auszuarbeiten. Somit bleibt bei den Treffen ein Maximum an Zeit für inhaltichen Austausch - der Mehraufwand sinkt und der Mehrwert steigt.

Verantwortungsdiffusion

Alle wollen eine starke Organisation, aber niemand will sich darum kümmern. Etwas zugespitzt beschreibt dieser Satz ein klassisches Problem: Je mehr Menschen bei der Struktur dabei sind, desto schwerer ist es, eine Person zu finden, die sich freiwillig für eine Aufgabe meldet. Aus der Innensicht sieht das so aus: "Ich möchte etwas bewegen, aber bin selbst an der Grenze meiner Kapazitäten. Zum Glück gibt es ja genug andere, die sich kümmern kümmern können." Da hohe Auslastung der Beteiligten jedoch nicht die Ausnahme, sondern die Regel ist, kann es passieren, dass alle so denken und entsprechend niemand die Verantwortung übernimmt. Verantwortungsdiffussion wird das Phänomen daher genannt.

Wie schon bei der Überlastung ist auch hier der zentrale Ansatz, eine Initiativgruppe (später Kerngruppe) zu haben, die hauptsächlich die Verantwortung übernimmt und somit verhindert, dass wichtige Aufgaben unerledigt bleiben. Hierdurch entsteht automatisch eine Hierarchie zwischen Kerngruppe und Initiativenvertreter*innen. Daher ist wichtig zu beachten, dass das Machtgefälle nicht zu groß wird und dass alle, die möchten, gleichberechtigt in wichtige Prozesse einbezogen werden.

Heterogenität als Konfliktpotential

Umgang mit Problemen

Analysieren: Wo ist viel Energie in der Organisation? Wo wird sie blockiert? Wodurch?
Bei den Personen mit der meisten Energie und hoher Motivation beginnen.
Evolution statt Bruch mit den alten Strukturen: neues Modell schrittweise etablieren und Mitglieder nach und nach überzeugen, statt Vorgaben zu machen. Die alten Strukturen bleiben zur Sicherheit vorhanden, werden aber nicht mehr genutzt und sind irgendwann obsolet.
Prototypisch verschiedene Experimente parallel in der Organisation durchführen, die besten Lösungen allgemein einführen.
Eine spezielle Praxis in der Organisation einführen, freiwillige Arbeitsgruppe mit der Gestaltung neuer Prozesse betreuen. Je mehr, desto bereitwilliger werden alle neuen Praktiken angewandt.
Kombinieren und ausprobieren. (spüren und antworten)
Auf Intuition aber auch Feedback hören.

Die Inhalte dieser Seite wurden in großen Teilen aus INOVe übernommen und angepasst.