Initiativgruppe

Die Initiativgruppe startet den Prozess der Organisation von Gleichgesinnten. Sie ist die Keimzelle, die das Vorhaben plant und voranbringt. Der Bedarf nach einer eigenen Initiativgruppe, die den Prozess anschiebt und sich ums Organisatorische kümmert, leitet sich aus zwei häufigen Ursachen des Scheiterns von Vernetzungsstrukturen ab: Verantwortungsdiffusion und Überlastung der Mitglieder.

In der Theorie braucht ein Netzwerk nicht unbedingt eine eigene Gruppe, die den Prozess anschiebt und organisiert. Nach einem Auftakttreffen mit vielen der Initiativen könnten die Aufgaben rotieren (zu einem Treffen einladen, moderieren usw.). In der Praxis droht ein Vorhaben aber zu scheitern bzw. wieder einzuschlafen, wenn sich niemand verantwortlich fühlt. Und während rotierende Zuständigkeiten bei Gruppentreffen durchaus sinnvoll sein können, kann eure Struktur auch weitere Formate beinhalten, die erstellt und gepflegt werden müssen.

Ein weiterer Vorteil einer Initiativgruppe ist, dass diese sich mit den organisatorischen und strategischen Fragen der Struktur beschäftigt (Stichwort W-Fragen). Dadurch wird der Aufwand für Mitglieder verringert und sie können schneller zum inhaltlichen Austausch kommen. Gleichzeitig besteht aber die Gefahr, dass diese durch eine Abtrennung der Initiativgruppe nicht ausreichend beteiligt werden. Daher ist es wichtig, alle Mitglieder bei entscheidenden Fragen einzubeziehen (wenn das in eurer Struktur nicht selbstverständlich sein sollte).

Folgende Darstellung stellt den Zielkonflikt aus Sicht der Initiativenvertreter*innen dar, wenn entweder die Initiativgruppe oder alle gemeinsam entscheiden. Entsprechend der Kapazitäten und Bedürfnisse aller Beteiligten kommt es darauf an, einen effektiven Mittelweg zu finden: Je mehr die Initiativgruppe entscheidet, desto weniger Arbeit muss in die Organisation demokratischer Verfahren gesteckt werden, desto weniger Mitbestimmung aller anderen gibt es aber auch und umgekehrt. Hier muss teils pragmatisch entschieden werden, um effektiv zu bleiben, aber es sollte nie ein offenes Ohr für Kritikund Feedback verloren gehen, wenn Entscheidungen von der Gruppe nicht mitgetragen werden.

Auch als Einzelperson kann man einen großartigen Prozess ins Rollen bringen. Da die Aufgaben aber vor allem während der Anfangsphase Zeit in Anspruch nehmen und herausfordernd sind, ist es sinnvoll, sich frühzeitig Mitstreiter*innen zu suchen, um die Arbeit auf mehrere Schultern zu verteilen. Große Heterogenität und damit größere Vielfalt an Perspektiven hilft dabei bessere Entscheidungen zu treffen und eine höhere Akzeptanz zu erreichen, auch wenn unterschiedliche Meinungen auch Konfliktpotential mit sich bringen.

Was ist vor der Gründung wichtig zu beachten?

Um loszulegen, braucht ihr nicht viel. Es ist sinnvoll, euch euen persönlichen Antrieb und eure persönliche Herleitung klarzumachen. Dies kann euch helfen, eine klarere Vorstellung vom Vorhaben zu gewinnen und entsprechend klarer zu kommunizieren. Ähnlich empfehlenswert ist ein Blick auf die Ansätze und Aktivitäten anderer Initiativen. Ihr müsst in eurer Stadt oder Region das Rad nicht neu erfinden, sondern könnt euch von dem, was anderswo schon gut funktioniert, inspirieren lassen.

Was gibt es schon?

Nichts raubt mehr Kraft als Doppelstrukturen. Um diese zu vermeiden, ist es wichtig, dass ihr von Anfang an schaut, was es schon gibt: Wo und wie engagieren sich Akteur*innen bei euch bereits?

Haltet im Zuge eurer Recherche die Augen nach anderen Ansätzen offen. Wenn ihr auf Akteure stoßt, die bereits in eurem Themengebiet tätig sind, könnt ihr sie direkt kontaktieren. Je eher ihr euch kennenlernt und abstimmt (bestenfalls sogar verbündet), desto besser werden die Lösungen, die ihr entwickelt.

Wie finde ich Mitstreiter*innen?

Menschen zur Mitarbeit in der Initiativgruppe zu begeistern, ist manchmal gar nicht so einfach. Der Erkenntnis, dass euer Thema wichtig ist, stimmen die meisten zu. Zugleich wirkt der Ansatz aber eher abstrakt und die entsprechende Arbeit für viele weniger attraktiv.

Je engagierter eine Person bereits ist, desto wertvoller können ihre Erfahrungen sein. Gleichzeitig sind diese Menschen aufgrund ihres intensiven Engaments in den meisten Fällen bereits ausgelastet (wenn nicht überlastet). Ob diese Menschen sich eine weitere Tätigkeit in eurer Initiativruppe vorstellen können, hängt natürlich von vielen Faktoren ab; der Versuch, sie von der Idee zu begeistern und zur Mitwirkung zu motivieren, lohnt sich allemal.

Versucht zuerst, in eurem eigenen Umfeld oder eurem Freundeskreis Menschen zu mobilisieren und von eurem Anliegen zu überzeugen. Wenn ihr euch als Initiativgruppe kennt und mögt, macht die Arbeit gleich mehr Spaß. Gleichzeitig solltet ihr vermeiden, von außen als exklusiver Kreis wahrgenommen zu werden. Wenn ihr es schafft, gleich zu Beginn Offenheit zu signalisieren und eine hohe Diversität an Menschen zu vereinen (z. B. indem ihr gezielt Menschen mit anderen Hintergründen als euren eigenen ansprecht, ohne sie auf diesen zu reduzieren), kann dies ein erfolgsversprechender Auftakt sein. Grundsätzlich ist die gezielte Ansprache von Menschen meist der effektivste Weg, Mitstreiter*innen zu gewinnen bzw. zu erfahren, was Menschen davon abhält.

Gleichzeitig könnt ihr eure Idee auch öffentlich bewerben, z. B. über Social Media oder Messenger-Gruppen, an der Uni oder dem Arbeitsplatz oder sogar in der Lokalpresse. Es spricht aber auch nichts dagegen, damit zu warten, bis ihr euch geordnet habt und euch klar darüber seid, was und wen ihr erreichen wollt.

Wie viele Mitglieder eine Initiative braucht, hängt stark von eurem Anspruch und Vorhaben ab und kann nicht pauschal beantwortet werden. Auch hier gilt: mehr Schultern bedeutet weniger Aufwand pro Person, jedoch einen höheren Organisationsaufwand.

Teamarbeit

Phasen der Gruppenentwicklung

Tuckman-Modell

Über die Zeit entwickelt ihr euch als Gruppe. Der Prozess dahin ist nicht immer nur harmonisch. In der Startphase (forming/Orientierung) lernen sich die Menschen kennen und "tasten sich ab". Das gemeinsame Vorhaben wird umrissen. Es herrscht Unsicherheit bezüglich der Erwartungen, aber auch Euphorie. Unangenehme, potentiell konfliktreiche Themen werden vermieden. Diese treten in der zweiten Phase (storming/Auseinandersetzung) zutage. Das gegenseitige Vertrauen der Mitglieder wächst. Offene Meinungsäußerungen, z. B. als Hinterfragen von entstandenen Hierarchien, können zu Konflikten führen. Toleranz und Geduld sind in dieser Phase wichtig. Behaltet euer gemeinsames Ziel im Auge und nehmt euch Zeit, um offen zu diskutieren, wie ihr euer Miteinander gestalten wollt. Wenn Mitglieder eure Gruppe verlassen, ist das in Ordnung.

Auf das schwierige Fahrwasser des storming folgt häufig das norming (Selbstorganisation). Eine Gruppenstruktur und -kultur bildet sich und entsprechend der Kompetenzen werden Rollen verteilt. Aus dem Diskussionsprozessen gehen Spielregeln für eine gute Zusammenarbeit hervor, die transparent gemacht und allen bekannt sein sollten. Schließlich folgt das performing (Hochleistungsphase). Ihr seid motiviert, kompetent und erfüllt eure jeweiligen Aufgaben eigenständig. Entscheidungen zu treffen, fällt euch nun deutlich leichter, und auch Meinungsverschiedenheiten werden als Teil einer gesunden Gruppenkultur wahrgenommen.

In der Praxis laufen diese Phasen natürlich nicht immer modellhaft ab. Gruppen können in Stufen verharren oder diese überspringen. Nicht selten findet der Prozess auch zyklisch statt; besonders wenn sich die Zusammensetzung eurer Gruppe ändert, könnt ihr vom performing wieder ins storming oder norming übergehen. Das Modell kann euch dabei helfen, eure Gruppenprozesse besser zu verstehen. Ausführlichere Ratschläge dazu, was in den einzelnen Phasen wichtig ist, findet ihr z. B. auf teamentwicklung-lab.de .

11 Regeln

Die 11 Regeln der Beratungsagentur open state, die sicherlich nicht in jeder Situation anwendbar sind, aber hilfreiche Hinweise bieten können.

1. Trial and Error: Vom Denken ins Handeln kommen.
2. Wer alles auf einmal verändern will, bewirkt nichts. Ein klarer gemeinsamer Entschluss bringt mehr ins Rollen, als 100 diffuse Maßnahmen / Forderungen. Klare mehrheitliche Ziele verfolgen!
3. Fake it until you make it.
4. Good enough for now. Safe enough to try.
5. To act in the system, understanding its logic you must (mind acteurs' motivations, language, "currency", purpose)
6. Differenziere zwischen dem Ziel des Projekts, dem Ziel des Teams, der Zielgruppe und dem größeren, grundlegendem Ziel deiner Arbeit.
7. Mobilisieren? Schlüsselpersonen in Gemeinschaft aktivieren!
8. Potentiale, Ressourcen, Kontakte von Beteiligten erkennen & nutzen!
9. Visionen der Kontinuität statt des Wandels! Bilder des Erhalts sind motivierender als der Apokalypse. (...damit ich den Job bis zur Rente hab und auch zukünftig im Wald spazieren kann)
10. Negative Superlative regen nur Resignation an. Statt Vermeidungszielenn Annäherungsziele und echte positive Bedürfnisse betonen. ...statt "wenn ich nicht jogge, werd ich dick" zu "wenn ich jogge, kann ich gut schlafen :-)
11. Sobald es mit einer Strategie nicht mehr läuft, ist es an der Zeit neue Wege zu beschreiten.

Nützliche Links

Hier findest du weiterführende Informationen.

• https://forum1punkt5.de/wp-content/uploads/2020/11/forum1.5_Guidebook_2020.pdf
• Das Engagementzentrum hat viele nützliche Informationen zur Gründung und bietet eine kostenlose Erstberatung an.

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